Udvikling af kompetencer til praksis

af  Susanne Poulsen, uddannelsespolitik konsulent BUPL.

Kompetenceudvikling anses for at være nøglen til konkurrenceevne i vidensamfundet og bekymringen for at sakke agterud i forhold til den overordnede samfundsudvikling præget af stigende individualisering, globalisering og krav om fleksibilitet og omstillingsparathed, har fra midten af 90’erne sat forestillingen om kompetenceudvikling på dagsordenen – på godt og på ondt. Menneskelige kvaliteter bliver virksomhedens vigtigste aktiv og konkurrenceparameter og skal tjene konkurrenceevnen såvel for det enkelte individ som for private og offentlige virksomheder. Hvor vi før talte om kvalifikationer, taler vi nu om kompetencer. Som Stefan Hermann lidt polemisk udtrykker forskellen: ”Hvor kvalifikationer handler om viden og færdigheder på givne faglige områder, som er tilegnet gennem undervisning, studier eller oplæring i uddannelsesmæssige sammenhænge, betegner kompetencer evnen til at gøre det rigtige på det rette tidspunkt frem for at være rigtig god på tidspunkter og i sammenhænge, hvor der muligvis ikke er brug for det”. [1] Her får det personlige – det hele menneske en mere central placering i arbejdslivet.

På den ene side er tendensen ”ny”, på den anden side er det en diskurs, som de fleste, der ”arbejder med mennesker”, kender. Her har engagementet og den personlige involvering i arbejdet og den personlige relation til barnet/brugeren altid spillet en central rolle. Fx viser en ny undersøgelse om nyuddannede læreres og pædagogers møde med praksis[2], at 60% af de nyuddannede pædagoger peger på engagement og indlevelsesevne som de vigtigste egenskaber ved ”den gode pædagog”. Hos 85% af de nyuddannede lærere var engagement den mest populære egenskab for ”den gode lærer”. Men også mere generelt efterspørger såvel private som offentlige virksomheder oftere og oftere personlige kompetencer, som fx engagement, motivation, samarbejdsevne, holdninger og at have hjertet med  - faktorer, der skaber innovation, fleksibilitet, ansvarlighed, loyalitet, samarbejdsevne, og som ikke garanteres med et eksamensbevis. Kravet om, at man ikke kan ”nøjes med at sælge sin arbejdskraft, men skal sælge hele sin personlighed” bliver tydeligere og fremstår næsten som en ”kardinaldyd”[3].

Udviklingen har fået kritikere til at advare mod tendensen til at kapitalisere og individualisere det menneskelige udviklingspotentiale. Man bliver direktør for sin egen lille virksomhed, sin humankapital, som man investerer i og udvikler livet igennem med henblik på stadig forbedring af ens konkurrenceevne[4]. I dette spil er det den stærkeste der overlever, og det er din egen skyld, hvis du ikke gør⁴. En diskurs, der fx træder frem i sætninger som ”(D)en medarbejder, der ikke udvikler sig, er i princippet under afvikling”[5].

Der er givet et advarselssignal, der bør få alle private som offentlige virksomheder til at stoppe op og tænke over konsekvenserne en ekstra gang; kritikken bør tages alvorlig og være genstand for en fortsat debat og diskussion. Men vi må også tage fat om begreberne kompetence og kompetenceudvikling og med omtanke gøre dem begribelige og anvendelige i praksis, så man - på en så optimal og konstruktiv måde som mulig - kan tilrettelægge og iværksætte udviklingen af de kompetencer, der  reelt er behov for. Det er i denne arbejdspladsbaserede kontekst jeg i denne her artikel taler kompetence og kompetenceudvikling.

Her giver P. E. Elström os en brugbar definition af begrebet kompetence, som henviser til individets potentielle handlingsberedskab i relation til en vis opgave, situation eller kontekst og omfatter kundskaber, intellektuelle, manuelle og sociale færdigheder samt holdninger og motivation[6]. Der er således tale om et helhedsbegreb, der integrerer alt, hvad der skal til for at magte en given situation, en given udfordring og/eller en given opgave – omfattende både det at VIDE, at VILLE, at KUNNE og at GØRE det rigtige på det rigtige tidspunkt i forhold til en given kontekst.

Behov for kompetenceudvikling

Behovet for kompetenceudvikling – her primært med udgangspunkt i offentlige arbejdspladser – er i bund og grund skabt af samfundsudviklingen og de udfordringer, nye tendenser og nye traditioner som opstår i dets kølvand, og som fordrer og nødvendiggør omstillingsparathed, skiftende kundskaber, viden og handlinger.

Fx har den offentlige sektor forandret sig grundlæggende bl.a. indenfor nedenstående områder:[7]

·         Indførelse af virksomhedsideen med bl.a. ændring fra behovsstyring til efterspørgselsstyring og fra samfundstjeneste til markedstjeneste.

·         Ændring i styring og ledelse - fra budgetstyring til resultatstyring og fra kortsigtede til langsigtede planer.

·         Ændring i struktur og arbejdsorganisering - fra centralisering til decentralisering og fra mange til få niveauer.

·         Ændring i kulturen - fra myndighedskultur til en servicekultur og fra ”revirtænkning” til samarbejde.

Forandringer, som stiller krav til medarbejdernes og arbejdspladsernes fleksibilitet og omstillingsparathed. Det stiller krav om nye kvalifikationer, nye måder at tænke opgaveløsninger på, nye måder at forholde sig til burgeren på o.s.v.

Professionelle og brugere er også med til at sætte dagsordenen for de stadigt foranderlige krav til kompetencer, udvikling, nytænkning og effektivitet, som udgør udfordringen i praksis. Fx har pædagoger de seneste år hos forældre og pårørende oplevet større behov for og efterspørgsel efter støtte og vejledning. Det kalder på et behov for udvikling af kompetencer omkring voksenpædagogik, supervision og vejledning. Nye opgaver, behov, krav og udfordringer kalder på nye kompetencer, og kompetenceudvikling bliver et væsentligt led i den nødvendige udvikling og fornyelse af fagligheden og af praksis.

Kompetenceudvikling ikke et mål i sig selv

- Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

Kompetenceudvikling er ikke et mål i sig selv, men derimod et middel, der skal understøtte arbejdspladsens værdier, visioner, mål, nuværende og kommende opgaver og udfordringer. På den måde indgår udviklingen af såvel de enkelte medarbejderes som den samlede organisations kompetencer som et bevidst og målrettet led i arbejdspladsens samlede strategi for at udvikle praksis, udfylde nuværende og kommende opgaver og leve op til fastsatte mål og værdier. En sådan tilgang til kompetenceudvikling fordrer en systematisering af udviklingsprocessen, så vi ved, hvorfor, hvornår og hvad. At arbejde systematisk med kompetenceudvikling er at blotlægge, hvilke kompetencer vi behøver at synliggøre og udnytte dem, vi har og udvikle dem vi mangler, for derved at opnå det bedst mulige match mellem arbejdspladsens værdier, overordnede mål, opgaver, udfordringer og medarbejdernes forudsætninger for at løse opgaverne.

·        I bestræbelserne på at udvikle de nødvendige kompetencer hos medarbejderne og i organisationen indgår forhold, der er meget vanskelige at ændre på sammen med andre forhold, som lettere lader sig udvikle, forbedre eller forandre. Spencer og Spencer[8] illustrerer det således:

Det yderste lag kan lettere udvikles, mens de indre lag er sværere at udvikle og, om nødvendigt, forandre. Kompetenceudviklingen kan finde sted gennem forskellige aktiviteter som fx relevant efter- og videreuddannelse, udviklingsprojekter, erfaringsudveksling, videndeling, kollegial supervision, sparring, kritisk refleksion, ”læring på jobbet”-aktiviteter. Det væsentlige er, at der er sammenhæng mellem aktiviteten og de  kompetencer, man ønsker udviklet.

Når kompetenceudvikling planlægges og tænkes strategisk er chancen for, at nytteværdien af fx et uddannelsesforløb tilgodeser arbejdspladsens og medarbejderens behov for kvalificering langt større, end hvis man kompetenceudvikler ud fra devisen om: Hvis tur det er, hvem der har fortjent det, hvem der skal belønnes, eller hvem der er bedst til at tale for sig.

Kompetenceudvikling - et kollektivt anliggende

Når grundlaget for kompetenceudvikling er arbejdspladsens værdier, visioner, mål og opgaver bør den betragtes som en integreret del af arbejdet og derfor som både en ret og en pligt for alle medarbejdere. Kompetenceudvikling er således ikke kun at betragte som en individuel sag, men derimod også som et kollektivt anliggende for hele arbejdspladsen og skal tilrettelægges i balance mellem arbejdspladsens nuværende kompetenceprofil, nuværende og fremtidige behov og medarbejdernes forventninger og motiverede ønsker.

På det offentlige arbejdsmarked er det (amts)kommunerne, som har det overordnede ansvar for at sikre den nødvendige kompetenceudvikling af (amts)kommunens medarbejdere og må som følge heraf også sikre de nødvendige ressourcer, herunder økonomiske og personalemæssige ressourcer, til de kompetenceudviklingsaktiviteter, der er målrettet opfyldelse af arbejdets opgaver, krav og udfordringer. Og her bør, med udgangspunkt i ovenstående betragtninger, tænkes på hvilke aktiviteter, der er behov for frem for hvilke, der er billigst. Er der fx behov for, at en række medarbejdere får viden om supervision, vejledningsteknikker og voksenpædagogik på diplomniveau, nytter det ikke at sende dem på et billigere ugekursus – det er ikke at spare - det er at spilde ressourcer.

Men også den enkelte arbejdsplads og medarbejderne har et medansvar for kompetenceudviklingen. Leder og tillidsrepræsentant har dog et skærpet ansvar for at inddrage medarbejderne og skabe den bedst mulige ramme om kompetenceudvikling på institutionen - herunder at tage initiativ til, at der udarbejdes en udviklingsplan for arbejdspladsen og den enkelte medarbejder[9].

At fremme en konstruktiv kompetenceudviklingsproces

Kompetenceudvikling indebærer udvikling og forandring, også hos den enkelte medarbejder. Medarbejderens opfattelse af en forandring, dens potentielle muligheder og trusler er som udgangspunkt personlig. Den samme forandring vurderes forskelligt af forskellige medarbejdere. Nogle vil få øje på fordelene og de potentielle muligheder¹⁰:

·         Mulighed for at lære nyt og mere.

·         Mulighed for øget indflydelse

·         Mulighed for mere interessant arbejde

·         Faglig og personlig udvikling

·         Prestige og værdsættelse

·         Arbejdspladsen udvikles og fagligheden styrkes

·         Højere status

·         Løntillæg

Mens andre vil fokuserer mest på truslerne¹⁰:

·         Uvilje mod at lære nyt

·         Frygt for tab af interessant arbejde

·         Tryghed ved det kendte – manglende mod og vilje.

·         Frygt for ikke at kunne leve op til forventningerne

·         Det går ud over kollegaer, der skal arbejde mere

·         Manglende motivation

·         Manglende vilje

·         Konservatisme – “Hvad nytter det”?

·         Manglende opbakning

·         Manglende ressourcer

Hvor de potentielle muligheder er drivkraft for kompetenceudviklingsprocessen, kan de potentielt oplevede trusler blive en barriere. Det er alt afgørende, at man ikke overser eller negligerer disse barrierer, men derimod arbejder konstruktivt med dem.

For at opnå det mest optimale resultat skal kompetenceudviklingsprocessen fra start til slut foregå i tæt dialog og samarbejde mellem ledelse, tillidsrepræsentant og medarbejdere; kun på den måde har man mulighed for at opnå engagement samt accept og respekt om processen og det fælles mål