Mai-britt Herløv Petersen og Mads Hermansen (red): Ledelse af skoler og pædagogiske institutioner – er det management? KLIM 2003
Mai-britt Herløv Petersen og Mads Hermansen har på forlaget KLIM udsendt ”Ledelse af skoler og pædagogiske institutioner – er det management? Forfatterne har samlet en kreds af vidende og kompetente medforfattere, som i en række artikler redegør for deres indfaldsvinkler på det at lede pædagogiske institutioner. Ikke alle får svaret på, om pædagogisk ledelse er management, men det gør ikke så meget, ikke mindst fordi relationerne mellem begreberne pædagogisk ledelse og management ikke lader sig indfange på en entydig måde.
Mads Hermansen og Maibritt Herløv Petersen giver en fyldig introduktion til bogen under overskriften ”At lede pædagogiske processer er ikke management.” De har kompetent fat i den aktuelle debat om ledelse af pædagogiske institutioner og introducerer det grundsynspunkt, at en for stærk ledelse vil virke hæmmende i stedet for fremmende på kvalitetsudviklingen af skolens og de pædagogiske organisationers primære opgaver: undervisning, opdragelse og omsorg.” I konsekvens heraf er ledelsens redskaber anmodning, opfordring og appel. De taler om ledelse som en symmetrisk relation – en subjekt/subjekt relation i modsætning til managementledelse, som i højere grad bygger på et mekanisk over/underordningsforhold. Begge forfattere er helt bevidste om de pres den pædagogiske leder oplever, i krydsfeltet mellem pædagogiske værdier og politiske beslutninger, forældreforventninger og faglige organisationer – nævnt som eksempler.
Bent Brandt Jensen skriver herefter vidende og veloplagt om ”Skoledelse i en løbsk verden.” Hans artikel leverer en glimrende historisk redegørelse om lederrollens skift fra først blandt ligemænd til kommunalbestyrelsens forlængede arm. I disse ændringstider står skolelederen placeret – med ansvar for ”alt”, som han dækkende skriver. Skolelederen skal kunne analysere den kompleksitet, som skolen består af, og de sammenhænge, som både elever, lærere, skolebestyrelse, forvaltning, kommunalbestyrelse, forældre, arbejdsmarkedets parter, ministeriet og lovgivning udgør. Bent Brandt Jensen er fyldigt rundt om begreberne decentralisering og selvforvaltning, som i så høj grad har præget udviklingen de seneste 10 -15 år, og som bl.a. har bidraget til de komplekse ledelsesopgaver. Slutpointen er at ”ansvaret for samtlige beslutninger – heldige som uheldige – truffet i den bedste mening af medarbejdere på alle niveauer ligger uigenkaldeligt hos lederen”. Ikke så underligt, at mange ledere udøver ledelsesopgaven med en vis tøven, vil jeg tilføje.
Også Klaus Kasper Kofod beskæftiger sig i artiklen ”Pædagogisk ledelse – ledelse af pædagogiske institutioner ”med de særlige karakteristika, som rummes i pædagogisk ledelse. Det er ikke muligt at opstille nogen generel norm for ”den gode ledelse”, skriver han og fortsætter. ”Ledelse er ikke noget, der foregår uafhængigt af, hvem der skal ledes, og hvor den udøves. … Der må være en sammenhæng mellem den institutionelle kultur i den enkelte institution og så den ledelsesform, der praktiseres.” Klaus Kasper Kofods viden omkring (dag)instituionsforhold er betydeligt og artiklen rummer mange værdifulde faktuelle oplysninger. Interessant er beskrivelserne og de afledte ændringer af ledelsesforholdene som konsekvent af den gennemførte decentralisering, selvforvaltning, udlicitering og de mange nye opgaver omkring økonomi, personalepolitik og administrative forhold. Og for ikke at glemme det, tillige konkurrencen mellem institutionerne. Her er flere guldkorn.
Mai-Britt Herløv Petersen nævner i artiklen ”Kompetencedudvikling og teamlæring i et organisationsdidaktisk perspektiv”, at ”skolen og dermed lærerne kan ikke længere som en selvfølge trække på traditionen, men må i stigende grad kunne begrunde handlinger og aktiviteter.” Så kort kan en meget væsentlig pointe for forståelse at skolens ændrede virkelighed beskrives. Mai-Britt Herløv Petersens ærinde i artiklen er todelt, dels at udfolde problemstillinger knyttet til skolens organisationsudvikling i forhold til lærerens egen lærings- og kompetenceudvikling og dermed at styrke den interne legitimitet, dels at se på, hvordan den interne organisationsudvikling via styrkelse af professionaliteten i skolen kan øge den eksterne legitimitet i forhold til samfundet. Det lyder måske lidt kedeligt, men sådan fungerer artiklen ikke. Her inddrages ganske meget videnskabeligt gods på en pædagogisk velbeskrevet måde. Ret overbevisende når Mai-Britt Herløv Petersen frem til, at ledelse i skolen skifter karakter fra at være centreret omkring en person – skolelederen – til at handle om koordinering af lærernes vidensudvikling og ledelsesfunktioner i netværksgrupper. Hun ser teamdannelse som et væsentligt element i en styrkelse af den didaktiske professionsudvikling. Og, hvad der ikke er uvæsentligt, det er skolelederen, der er dynamoen i den organisationsdidaktiske proces.
Per-Otto Grøsvik leverer bogens mest provokerende artikel ”Styrk ledelse ved at afskaffe ledere – eller italiensk for viderekomne”. Essensen er, som han skriver: ” Man kunne fjerne hele laget af mellemledere i den offentlige sektor og erstatte det med en blanding af konsulenter og en øget selvstændig kompetence til medarbejderne. For folkeskolen ville dette således indebære en afvikling af skole- og viceskoleinspektørstillingerne, der ville blive erstattet af en formel daglig ledelseskompetence hos det enkelte lærerteam, som igen sekunderes af et antal eksterne konsulenter”. For en umiddelbar betragtning ser det ud som om der for alvor køres ud af nogle ikke gennemtænkte tangenter, det var min første tænke, men Per-Otto Grøsvik har med inspiration fra Emilia Romagne, nogle meget spændende pointer, som kan og bør udfordre almindelig dansk ledelsesmæssig vanetænkning. Læs selv.
I artiklen ”Ledelse i udvikling – oppefra og nedefra” leverer Winnie Grønsved en gedigen historisk gennemgang og problematisering af de sidste 30 års skoleudviklingstradition. Hun har ret i, at skoledelse som udviklingsfelt ikke har spillet den store rolle i denne periode og skolelederen har på en pudsig måde ikke rigtig været drivkraft i de lokale skolepolitiske prioriteringer omkring skoleudvikling. Lidt karikeret, skoleudvikling har været et læreranliggende, byggende på en ”nede-fra og op” tradition, som blev ekspederet af ledelserne, og når erfaringerne blev landsdækkende, et anliggende for lovgivningsmagten at acceptere og konfirmere. Winnie Grønsved har den paradoksale pointe, erfaret gennem en årelang virksomhed bl.a. i Folkeskolens Forsøgsråd og som senere forsker og konsulent, at ”jo mere man gør for at skabe udvikling oppefra, jo større hindringer skaber man for de involverede, der ønsker at skabe udvikling nedefra. At ønsket om en stærkere pædagogisk styring af skolen kommer oppefra gør det ikke nemmere for skoleledere at tage initiativ til fælles udvikling på skolen.” Nemt er det ikke at være skoleleder, og hun beskriver meget præcist en lang række dilemmaer i den ledelsesmæssige professionsudøvelse.
Tove Heidemann skriver om ”Organisk skoleudvikling og værdibaseret ledelse”. Hun er som Per-Otto Grøsvik internationalt orienteret, og inddrager tendenser og erfaringer fra ret omfattende studier af international skoleudvikling. Det er interessant læsning. Hun mener, at der skal en særlig ledertype til at skabe rum for den værdibaserede, selvgroende skoleudvikling. Anarkisten, som hun kalder ham, værner om sine ildsjæle, og de er selv ildsjæle og kulturskabere. Afgørende i skoleudvikling er bl.a. at ledelsens og lærernes personlige værdier kan rummes i en overordnet og fælles vision. Enkelt og rigtigt skrevet, en udfordring at realisere, vil jeg mene.
Gorm Hansbøl leverer bogens mest teorimættede artikel ”Pædagogisk ledelse set i et socialanalytisk perspektiv – findes der en form for viden, der er særligt karakteristisk for pædagogisk ledelse?” Og det er ment som en ros. Vi starter med Aristoteles, som det lykkes for Gorm Hansbøl at inddrage i den verserende debat om ledelse og management. Vi når frem til gennem klare ræsonnementer, at pædagogisk ledelse har retfærdighed og det sociale fællesskab som mål, vel at mærke, når vi taler om organisationer, som tjener offentlige formål i et repræsentativt demokrati med frihed og lighed i centrum. Svaret på spørgsmålet i artiklens overskrift er således et forventeligt ja, men et ja, som der argumenteres for på en meget troværdig måde. Artiklen skal nok læses to gange, men så er læseren også blevet ikke så lidt klogere.
Kurt Nielsen afslutter bogen med artiklen ” Om forskellen, der gør en forskel – pædagogisk ledelse er en særlig form for ledelse”. Når man har læst de øvrige artikler, er det gået op for en, at pædagogisk ledelse i en vis forstand er noget særligt, men det lykkes for Kurt Nielsen at udfolde de pædagogiske ledelsesudfordringer i den ramme, hvor også dannelse, marked og globalisering spiller sammen. Han skriver, at en skoleleder kan ikke tvinge sin ledelse igennem. Forudsætningen for, at skolelederen kan opnå en ønsket effekt qua sin ledelse er, at han/hun rent faktisk bliver i stand til at influere på den pædagogiske praksis, og det kræver, at de ledede accepterer lederen og viser tillid til vedkommende. Accept og tillid opnås ikke gennem lovgivning, men må opbygges og udvikles i en løbende proces, og det kræver en anden form for styring end den, en manager udfolder. Skoleledelse er stadig fortolkning, slutter Kurt Nielsen sit bidrag i antologien.
Ledelse af skoler og pædagogiske institutioner – er det management? er en bog, som fortjener at blive læst af mange, som interesserer sig for pædagogisk ledelse. Den er helt overvejende nem at gå til, og de valgte forfattere har meget på hjertet – og en omfattende viden som ballast. Måske savner man et par artikler, som passende kunne være leveret af forfattere med ledelseserfaring fra skole- eller institutionsverdenen.
Mogens Cranil
Rektor Blaagaard Seminarium.
